Quali dinamiche possono (ri)generare la motivazione e il legame con la cooperativa? Come costruire e comunicare una visione condivisa? Come favorire la partecipazione dei soci e dei lavoratori alla vita cooperativa?
Forme Impresa sociale nasce il 1 ottobre del 2018 dall’incontro e dalla fusione di due storiche cooperative Ippogrifo di Sondrio e Ardesia di Tirano. La cooperativa si occupa di prevenzione e cura di persone e situazioni fragili sia in struttura che a casa delle persone; supporto educativo di persone e famiglie al domicilio, nella scuola, nel territorio e in collaborazione con altri attori locali e di valorizzazione delle risorse e delle competenze del territorio rigenerando attività, luoghi e servizi in disuso attraverso un processo di coinvolgimento della comunità.
Forme sta intraprendendo una nuova storia a seguito della fusione ed ha la necessità di creare una sintesi tra passato e presente, per disegnare i prossimi passi all’interno di un processo condiviso e di apertura con la base sociale e con il territorio. La cooperativa durante i mesi pandemici riconosce l’esigenza di osservarsi dall’esterno e dichiarare con consapevolezza, a distanza di due anni dalla fusione, il modello organizzativo che meglio la rispecchia ad oggi: chi è Forme oggi, che cosa vuole essere domani, cosa guida il suo operato, come agisce sul territorio, come crea relazioni, come vive la propria comunità interna ed esterna, come disegna servizi, verso dove vuole andare e come lo vuole fare.
In questo anno abbiamo accompagnato Forme all’interno di un percorso di capacity building che ha visto l’alternanza di momenti di lavoro strategico con il Cda della cooperativa e momenti di partecipazione e coinvolgimento dell’intera organizzazione (lavoratori e soci).
Lo scopo del percorso è stato quello di creare delle dinamiche e delle pratiche organizzative concrete che possano declinare al meglio i valori guida e i principi fondanti di Forme.
Per implementare questo processo è stato necessario attivare un approccio sistemico e adottare strumenti agili per progettare e metodi tipici delle learning organization (dal libro di Frederich Laloux, “Reinventare le organizzazioni”), cioè di organizzazioni che fanno dell’apprendimento e della condivisione di conoscenza il proprio fattore di vantaggio competitivo, facendo leva sulle motivazioni, estrinseche ed intrinseche di tutti i soggetti che operano nell’impresa.
La bussola come strumento e pratica
L’output del percorso è stata la creazione de LA BUSSOLA DELLA COOPERATIVA, un documento che contiene le radici, le intenzioni, la visione imprenditoriale, pratiche e approccio alla creazione di ecosistemi territoriali e principi di progettazione di servizi e progettualità in coerenza con i valori guida della cooperativa.
La bussola vuole essere uno strumento che declina l’approccio di Forme all’innovazione e alla ridefinizione periodica di sfide e pratiche. Lo strumento funziona se lo si utilizza con l’obiettivo di potersi sostituire alle conversazioni che lo hanno generato. Deve quindi essere una rappresentazione condivisa che richiama la complessità senza ridurla, ma facendone sintesi.
Neo-mutualismo e nuove forme di partecipazione alla vita cooperativa
I gruppi dirigenti e i soci delle cooperative sembrano individuare nel coinvolgimento diretto di soci e lavoratori un fattore competitivo di grande importanza per l’impresa cooperativa. Lavorare per attivare dinamiche di partecipazione interna significa: favorire il mantenimento di un buon clima all’interno dell’azienda; consentire di migliorare i processi produttivi grazie al contributo di ciascuno; permettere di assicurare durata alla cooperativa perché riduce i rischi decisionali attraverso il confronto dei diversi punti di vista; aiuta a superare situazioni di crisi poiché favorisce la coesione interna e la condivisione di scelte anche difficili.
La pratica della partecipazione non è un esercizio di mero coinvolgimento e consultazione ma vuol dire disegnare insieme a chi attiviamo nuove traiettorie di sviluppo e permette di sperimentare nuovi comportamenti e di riflettere su come si vuole cambiare l’organizzazione e verso dove vogliamo orientarla.
Neo-mutualismo oggi può divenire lo strumento con cui riuscire a far scalare la collaborazione ad una dimensione cooperativa e rinnovare il principio di mutualità. E’ proprio su questo tema che abbiamo riflettuto e lavorato con Forme.
Su cosa si infrastruttura lo scambio mutualistico oggi? Come facciamo a costruire dinamiche/progetti interni affinché possiamo ridisegnare in cosa si sostanzia lo scambio mutualistico?
Abbiamo capito che investire in partecipazione richiede spirito di adattamento e apertura verso il risultato del nostro processo (spesso inatteso) e per questo richiede un atteggiamento adattivo perché questo processo mette in evidenza le aspettative, i bisogni, i comportamenti, le culture organizzative anche nascoste delle persone.
Abbiamo capito che i modi con cui oggi si può fare partecipazione passano per varie modalità e non è più relegato alla dimensione quantitativa. Non è il numero di partecipanti ad una assemblea annuale che ci dice il livello di coinvolgimento della base sociale di quella cooperativa, quanto piuttosto se l’organizzazione attiva nel quotidiano processi e dinamiche che favoriscono partecipazione.
Whole scale change: lavorare per microcosmi
Per la creazione di questo processo abbiamo preso ispirazione al Whole Scale Change, un approccio che accompagna il sistema organizzativo in un viaggio di ricerca–azione che fa leva sulla potenza dei microcosmi: pensare come pensa l’intero sistema è un prerequisito per spostare un’intera organizzazione in una volta sola. Un microcosmo è un sottoinsieme che rappresenta tutte le voci e i componenti di un gruppo più grande. Grazie ad esso è possibile rispecchiare l’insieme e ottenere una massa critica, anche quando il coinvolgimento dell’intero sistema non è un’opzione praticabile, a causa delle dimensioni o di altre caratteristiche.
La tenuta: quali condizioni per mantenere l’innovazione ?
Innovare in modo sostenibile significa adottare un approccio sistemico alla progettazione e al management. Vivere l’organizzazione come sistema ci permette di valorizzare quei fattori abilitanti che, se potenziati, possono aiutarci ad agire nel lungo periodo e a mantenere nel tempo le sperimentazioni e le pratiche innovative che adottiamo. Quali sono questi fattori?
1.CULTURA ORGANIZZATIVA
Innovare non significa distruggere il passato, ma significa trovare modalità nuove ed efficaci che sappiano affrontare i cambiamenti e rispondere in modo funzionale alle sfide organizzative, a partire dalla valorizzazione della propria storia, competenze ed esperienza. Il modello organizzativo non è neutro rispetto all’identità e alla cultura dell’organizzazione. Per andare verso una organizzazione evolutiva, è necessario un ambiente organizzativo che sappia imparare dai fatti e apprendere nuove competenze e lavorare sul riconoscimento interno dei talenti da valorizzare.
2.COMMITMENT DELLA LEADERSHIP
L’esercizio della leadership sarebbe una pratica senza troppi rischi se le organizzazioni avessero a che fare con problemi tecnici, di cui conoscono già le soluzioni. Invece hanno a che fare con “sfide adattive” che richiedono sperimentazione, cambiamento e revisione di comportamenti e valori.
Per creare le condizioni interne affinché innovare non sia un sovraccarico di lavoro, ma una conseguenza naturale nel trasformare i principi e i valori in pratiche, il compito della leadership è quindi quello di permettere alle organizzazioni di gestire i processi interni (non il contenuto), trasmettendo la visione strategica, gli obiettivi e la politica organizzativa, supportando i team e creando le condizioni adatte a gestire il lavoro, la sperimentazione e il rischio.
In quest’ottica il compito della leadership diventa essere adattivi (dal libro La pratica della leadership adattiva” scritto con Ronald Heifetz e Alexander Grashow), cioè dichiarare l’orizzonte della propria organizzazione, preoccupandosi di fornire la struttura, le competenze e gli strumenti per creare le condizioni che permettano alle proprie strutture operative di adattarsi rapidamente ai cambiamenti di scenario.
3.COMPETENZE
L’innovazione è un processo di valorizzazione delle persone (a prescindere dal ruolo).
In queste nuove forme organizzative, non è richiesto solo di usare strumenti o dispositivi adeguati, ma di rivestire ruoli diversi, più abilitanti, adeguati al cambiamento e alle sfide dell’innovazione, tanto da dentro che da fuori. La sfida più grande è quella di agire da community manager, attivando e gestendo processi collaborativi tenendo conto della complessità.
4. RITUALI E PRATICHE
Una volta che si è rinnovato il senso dello stare insieme, la vera sfida sta nel declinare questi valori in pratiche, rituali e dinamiche organizzative concrete per incidere davvero sul quotidiano e sul “come facciamo le cose“. In che modo prendiamo decisioni? In che modo ci prendiamo cura del flusso di informazioni interne? In che modo agiamo e affrontiamo problemi e sfide nel quotidiano?
Per Forme i rituali adatti a garantire quanto emerso all’interno di questo processo sono stati: il TED della cooperativa (evento periodico in cui educatori raccontano storie di successo della cooperativa); la creazione di un team innovazione (un gruppo che si prende cura dei processi e alimenta nuove pratiche). Due dispositivi di innovazione interna che permettono ai principi e ai valori di Forme di ritrovare una effettiva declinazione concreta attorno ai quali le persone che vivono l’organizzazione possano riconoscersi.
A cura di: Giulia Cassani
